— Привет-привет, всё классно, спасибо. Как ты?

— Ничто не предвещало беды. Мы об этом уже много где рассказывали, я ничего нового сейчас не скажу. Мы с Никитой Павловым работали в Рамблере, и думали, как же нам всё-таки своё что-то сделать. И с чего бы начать, и как начать. В тот момент у меня был свой интернет-магазин, и мы думали, что его нужно как-то реинкарнировать — переделать, перерисовать. У нас же все наши идеи начинались с мэйк-апов, не с бизнес-моделек, циферок, аналитики и исследований рынка, а именно уже с дизайна, интерфейса. Мы очень визуально к этому подходили и думали, что…

— Да-да-да. А как там будет экономика сходиться, какая выручка, планы и так далее — об этом мы узнали значительно позже. Так вот, мы что-то изучали, думали и додумались сделать классный аналог ИКЕА, плюс sdelano.ru, плюс qlean — это всё в одном флаконе.

Допустим, ты — независимо от того, кто ты и какому сегменту относишься, какой у тебя достаток и так далее — снимаешь квартиру. И ты понимаешь, что, в общем, в квартире не очень комфортно, пойду-ка я на сервис а-ля «Наш сервис». Во-первых, по дизайн-проекту мне там сделают ремонтик, я там же закажу стартер-кит по мебели, по какой-то посуде, и это всё обойдется мне в 500 тысяч рублей. Ну, допустим.

На самом деле, все оказалось совсем не так, но мы об этом даже не задумывались в начале.

Мы нарисовали сайтик, год, наверно, пилили платформу. То есть пока мы работали в Рамблере, потом ТКС-банке — всё это время мы делали Qlean. Онлайн-часть, платформу, интерфейс рисовали и так далее. Так что вот примерно так и пришёл к этому.

— Сейчас я закрываю позиции, выстраиваю процессы, которых недостаёт, и занимаюсь тюнингом процессов, которые уже есть. Мы очень быстро выросли. Например, в январе 15-ого, даже в марте 15-ого, нас было, наверно, человек 5-7. Сейчас нас уже под 90 человек. То есть, за год мы выросли в 10 раз. И вот у меня, например, было такое заблуждение, что если мы закроем все позиции в компании, все процессы делегируем людям, то всё пойдёт идеально, появится куча свободного времени, можно будет уехать на Бали. Вся эта чепуха - свой бизнес а-ля "лежишь и попиваешь коктейльчики". Это заблуждение.

— Смотри, как получилось. Это была, на самом деле, наша ошибка, я как раз говорил, что на тот момент мы не знали, что такое MVP. Мы в принципе ничего про стартапы не понимали. Были не про бизнес, не про венчурные инвестиции и так далее. Были хорошими продуктовыми дизайнерами. И по факту мы ничего другого не знали, не щупали и делали так, как нам казалось правильным: сразу вылизывали продукт, сразу пытались думать за пользователя.

В общем, мы наступили на все возможные грабли, которые в самых дурацких книгах о стартапах пишут. Типа, что не нужно сразу делать хорошо, нужно делать MVP, нужно тестировать разные гипотезы, и так далее. Мы этим не занимались, поэтому всё тянулось очень долго, а потом нам пришлось всё переделывать. И вот непосредственный старт продукта случился тогда, когда мы ушли из ТКС, потому что поняли, что уже совсем некрасиво совмещать.

Когда делали платформу, продукт, что-то думали и считали, мы вполне спокойно можем совмещать это с работой, не в ущерб ни тому, ни другому. Но когда мы стали заниматься поиском офиса, бумагами, регистрацией и так далее, это начало занимать большое количество времени. Тогда же к нам присоединился Никита Репешко, наш третий партнёр. Тогда же мы начали поиск первых клинеров, инвентаря, погружение в клининговый рынок, в котором мы ничего не понимали. Вот вообще не понимали!

Чуваки, не слушайте этих старпёров, которые давно сидят на рынке, воруют кучу денег и говорят: «Не-не-не, браток, тут всё занято, какая тебе уборка за полторы тыщи рублей?». Если вы помните, тогда уборка в однокомнатной квартире в среднем стоила 5-6 тысяч рублей. Но мы как будто бы для себя все делали, и для нас прайс в полторы тысячи, который до сих пор, кстати, сохранился, был весьма комфортным.

И мы не могли найти себе клинеров на вот такие деньги. Поэтому когда стали исследовать, операционные процессы выстраивать, ушли с Никитой из ТКС-банка: закончили там проект, всё сдали успешно и ушли в свой первый офис на Волгоградском проспекте. И тогда началась жара, вообще жесть. У нас не было ничего - ни клинеров, ни заказов. Мы только-только начали поиски. А оказалось, что это половина нашего бизнеса.

— Да. Мы не понимали, почему это не взлетит, у них не было аргументов. Они говорят: «Вы не найдёте инвентарь». Мы взяли и нашли инвентарь. «С этим инвентарём не будут ездить уборщицы». Ну, как-то ездили уборщицы. Сначала это была тяжёлая сумка, сейчас мы собрали супер-набор, который влезает в рюкзачок. «У вас не сложится экономика». Ну, как-то ж мы живём сейчас, у нас даже хорошая маржинальность. Нормально вообще всё.

Знаешь, есть классический формат ведения бизнеса, где прямо первая уборка у тебя должна отбиваться, где учитываются все эти моменты: заработок, самоокупаемость и так далее. А есть венчур, который немножко по-другому думает, немножко всё переиначено, поэтому Uber такой: капитализации там офигеть сколько миллиардов, но по факту у них нет ни одной своей машины. Я понял, что бесполезно ходить по этим специалистам. Если тебе нужно какое-то узконаправленное знание, типа каким средством чистить керамику, - вот за конкретным советом и опытом можно идти к ним. Но не более того.

— Миллион. У нас просто больше денег не было.

— Да-да-да. Не временем, деньгами. Свое время мы до сих пор вкладываем.

— Мы получили первую прибыль с первой уборки. У нас была нормальная маржа, и, в целом, мы были неубыточные. Не приходилось работать операционно в ноль, у нас нормальная юнит-экономика. Поэтому вопрос заключался не в принятии решения о масштабировании, а в том, где найти клиентов. Как только мы запустились, вывесили афишу, нашли пятерых клинеров, все они были забиты на протяжении двух недель. Ну, и что, ты будешь думать: «М, интересно, а стоит ли продолжать?». Конечно, стоит!

Постепенно мы набирали клинеров, выстраивали процессы. В какой-то момент мы исчерпали один канал привлечения клиентов и клинеров. Мы начали пробовать в фейсбуке что-то делать, сами ходили по подъездам и расклеивали объявления о поиске клинеров.

Было много жести, но в целом в этом и заключается исследование, наработка экспертизы. Мы как-то не думали, оно просто пошло и пошло. Росли, росли, и за прошлый год выросли раз в 20. Из месяца в месяц ты понимаешь, что да, это нужно, интересно. Фидбэк хороший, когорты хорошие, цифры хорошие.

— У нас есть Рома, директор по маркетингу. Они сегодня на РИФе, кстати, все. У нас уже есть и отдел маркетинга, человек 6-7, около того, и прямая реклама, и PR, куча всего. Рома будет рассказывать, и я думаю, это запишут, это отдельная история. Если захотите, тоже послушайте. Он любит делиться тоже инсайтами всевозможными.

— Да, скучаю. Я прямо понимаю, что мозг по-другому работает. Не скажу, что он деградирует, но атрофируется, и достаточно быстро. То есть всё то, что мне дала Британка, - об этом мы отдельно поговорим, я так полагаю, я читал вопросы, - вот эти все цифры, они вообще про другое. Для бизнеса другой мозг нужен. Пришлось адаптироваться. Что-то, конечно, потерялось с точки зрения генерации идей, креативности и так далее. Да, скучаю. Иногда хочется рисовать, достаю ребят, Никиту Павлова и всех.

— 5 человек. И Никита Павлов, который, по сути, арт-директор.

— Ну, да. Типа «здесь зелёненького добавьте», вот это всё.

— Да-да-да. Да нет, я шучу, у нас такого нет. Слава богу. Мы первая компания, наверно, в России, в которой этого нет.

— Да, и красненького. И шрифтиком поиграться.

— На самом деле, у нас просто закончились деньги. И тут к нам пришли хорошие ребята и предложили себя. Деньги заканчивались, мы понимали, что, наверно, без инвестиций быстро не вырастешь - посмотрели, подумали, согласились, и до сих пор с этими ребятами живём. Это фонд AddVenture, недавно вышел пресс-релиз о том, что в последнем раунде они проинвестировали в нас 250 миллионов. В каком-то смысле это везение.

— Нет, нам достаточно комфортно с этими парнями. Это, конечно, ответственность, потому что деньги не твои, и это факт. Это, во-первых. Во-вторых, неудобство часто заключается в том, что ты отдаёшь какую-то часть своего бизнеса ребятам, которые в самом худшем варианте ничего не делают - а в нашем варианте они делятся экспертизой. Есть инвесторы, которые приходят и говорят: «Вот тебе Х миллионов, хорошая идея, давай пошёл». И в сидят, ждут, пока у тебя всё станет хорошо.

Но по факту нужно выбирать профильных инвесторов и профильные фонды. Если, к примеру, мы делаем on demand сервисы, то надо идти к Васе. Если занимаемся нефтью - к Пете. И они помогут и экспертизой, и людьми, и хантингом, и исследованиями, и аналитикой. Это командная работа, и наши акционеры - наши партнёры, а не просто дяди, которые дают деньги.

— Человек 7, наверно. Это было-то как раз декабрь 14-го года. До марта не сильно что-то поменялось. Или 10 человек? Я не помню уже.

— Нет, нет, это только хэдквортеры. Уборщиков у нас в марте было, наверно, человек под 50. В декабре – 20-30.

— Ну, типа того, да. Но мы же их не на зарплату брали, а на комиссию.

— На комиссию, конечно.

— Так же – комиссия. Мы платформа, у нас модель, которая мало чем отличается от Uber'а, мы не берём клинеров на зарплату. У нас нет сотрудников-клинеров. Наши сотрудники - это разработчики, аналитики, маркетологи, колл-центр даже.

— Да нечасто. Клиентам нравится наша платформа, потому что это удобно. Собственно, почему ей пользуются, почему нас заказывают и канал «приведи друга» такой популярный? У нас удобно, классно и недорого.

И поэтому предпочитают не договариваться по новой с нашими клинерами, созваниваться: «Ой, Марина, а когда ты ко мне придёшь?». Просто есть мобильное приложение, выбрал дату, время – и всё, ты уверен, что к тебе придут. И ты точно знаешь, что если, не дай бог, разбили мыльницу, то мы тебе это компенсируем. Мы берём ответственность на себя. Uber так не делает, но мы понимаем, что это всё-таки дома, личное пространство. А Марина – ну, у неё, к сожалению, зарплата 20 тысяч, и она ничего не будет компенсировать. Она просто уйдёт и больше никогда не вернётся, и ещё что-то прихватить может на всякий случай. Ну, так часто с филиппинками бывает.

— Сейчас у нас в данный момент только граждане РФ, и это жёсткое требование. Хотя бы даже по законодательству.

— Полно всяких историй. К нам и довольные клиенты звонили в наш колл-центр, спрашивали номера клинеров, но мы их не даем - вся связь осуществляется через системный номер телефона. Часто в таком контексте спрашивали номера телефонов: «А можно я её приглашу на чай?». Это так забавно, особенно если почитать наши отзывы.

— Мы пока думаем, запускать её или нет. Решили пощупать, посмотреть, насколько это людям интересно, получили кучу обратной связи по этим запросам. Но есть одна сложность – мы не хотим отдавать качество в руки непроверенных людей. Поэтому мы Питер запустили самостоятельно: это наш офис, там сидят наши тренеры и рекрутеры, которые работают по нашей системе. Тренинги, обучающие материалы, средства – все наше.

А в случае с франшизой, конечно, можно что-то регламентировать, но, есть риск, что это будет полный провал. Поэтому мы сейчас посмотрим, как у нас работает Питер, а потом будем думать дальше. Наверняка будем тестировать какие-то партнёрские проекты, пробовать в других городах какую-то совместную работу организовывать. Это не совсем франшиза. Я бы даже сказал, что это совсем не франшиза.

— Ну, да, и Uberx, и Uber-black.

— А я даже не помню, как это было. Мы наглые ребята, просто написали Шахару: «Давай встретимся». А он был в Москве, ответил, и мы пришли к нему в гости. Мы даже не про партнёрство хотели поговорить, я не помню, про что. И там речь зашла про то, что Шахар планирует запускать некие вертикали, агрегаторы по услугам. И как-то забыли про это. А потом ребята из Gett напомнили о себе, сказали: «Вы молодцы, давайте с вами запартнёримся». И мы начали с ними работать. Это не последнее наше партнерство.

— Да-да-да.

— Как я уже говорил, лучше всего у нас работает канал «Приведи друга». А так, мы просто тестируем всё подряд. Наш маркетинг занимается тем, что пробует различные истории: фейсбук, контекст, SEO. У нас примерно одинаково хорошо всё работает. Фейсбук чуть лучше, вконтактик чуть хуже, SEO раскачиваем сейчас. Мобильное приложение, опять же, - мы верим в это.

Но начинали мы с фейсбука, мы практически весь 15-й год за счет него росли, плюс всевозможные партнёрские проекты.

— Насколько я помню, это блогер. Я о нем узнал тогда, когда мы разместились, и не в курсе, платили ли мы ему и сколько.

— Там офис был, насколько я помню, или что-то такое. Не знаю, в общем.

— Из релевантного было только опыт продуктового дизайна. К моему стыду и сожалению, я нигде не смотрел - ни в Яндексе, ни в Рамблере - как бизнес устроен. Я был внутри своей дизайнерской тусовки, дизайнерских задач, решений, продуктовых, не продуктовых. Дальше, чем планшет и монитор, я ничего не понимал. И это плохо. Мы больше шишек набили в qlean именно из-за того, что ни Павлов, ни я в бизнесе не особо разбирались. Репешко был более бизнесовый, чем мы с Никитой.

— Ты же развиваешься. Эта кривая, мне кажется, работает, когда ты наёмный работник, и ты приходишь работать в компанию. Первый месяц тебе интересно, на второй месяц ты просто хорошо работаешь, а на третий уже начинается что-то типа «пойду-ка посплю до двух».

— Нет, наоборот, было интересно. Тебя драйвит, ты узнаёшь что-то новое. Ты нашёл швабру охрененную, телескопическую какую-нибудь, за 300 рублей – и это так возбуждает! Это очень странно звучит, но все правда так. И ты думаешь: «Вау! Я решил эту проблему!». Это релевантно тому, когда ты делаешь какой-то продукт, рисуешь, и вдруг: «Ни хрена себе! Вот я нашёл тут такое решение! Пойду-ка выложу на Dribbble, соберу лайки». Так что страха не было. Мы же всё это сами делали, постоянно все улучшали - это дико интересно, когда постоянно занимаешься чем-то новым.

— Да, сами убирали. Не по жести, но два-три раза сходили. Поняли, что это дико тяжёлый труд, и в принципе уборка – серьезная штука. Это не просто - дали набор и всё, иди там как-нибудь делай. Это прямо процесс. Поэтому мы обучаем клинеров.

— На ТНТ я был практически в неосознанном возрасте, мне было 19, поэтому ничего не могу сказать. Там классные ребята, до сих пор даже работают. Мне повезло туда попасть, это было первое место работы в Москве. Ну, и они почему-то меня взяли.

Что-то про продукт я начал понимать в Рамблере. И самые важные знания, которые мы даже сейчас используем и которое релевантно тому, что мы сейчас делаем, - это все Рамблер. Это Дима Степанов, Ирина Волошина, Мердан Агаев - крутые ребята, с которыми было очень приятно работать. Они жёстко пинали, загружали и так далее, но это бесценный опыт. Они сейчас разбежались по разным компаниям, и я не знаю, куда советовать идти. Кто-то сейчас в РБК, кто-то в Яндексе, кто-то ещё где-то. В общем, я затрудняюсь ответить.

В Тинькофф интересные задачи. Но банк он и есть банк, с точки зрения комфорта дизайнеров – я не могу сказать, что там комфортно. Конечно, там можно приходить в шортах, и то – на тебя странно смотрят. Но по задачам там правда интересно. Ребята сейчас делают интересные продукты внутри ТКС, их платформу и так далее. Я там понял как это все работает, что такое personal finance management, в общем, все, что касается финансовой экспертизы. И плюс, если ты хороший продуктовый дизайнер, тебя там точно послушают, услышат.

— Это не мне, слава богу, это Никите. Но в любом случае познакомимся.

— Британка перезагружает мозг вообще. Мне дико повезло, что я туда попал, и дико повезло, что попал не на ДПО, а на вышку, то есть я учился на английском в Хартфордшире. Не знаю, франшиза это, не франшиза. Это всё на базе лондонского ВУЗа, по лицензии. Они выдают дипломы их образца и работают по английской программе. Я не знаю, как там сейчас с преподавателями, не берусь судить, но мне она дала очень много именно с точки зрения дизайн-мышления. Плюс я понял, что мои дети будут учиться только по этой системе, или похожей, или прямо там. Потому что это вообще не идёт ни в какое сравнение с российским образованием.

У меня просто был горький опыт – год в российском вузе. Конечно, это не МГУ, дело в Брянске было. Один год, сразу после школы. И это просто не сравнимо. Это другой мир, и мозги работают по-другому, и вовлекают тебя по-другому, мотивируют на другое. В общем, да, это полная перезагрузка. И в смысле дизайн-мышления, там, конечно, тебе взрывают мозг, тебе просто бьют, и вытаскивают гвоздодёром идеи. Если ты там не нагенеришь их сто пятьсот миллионов штук, то, значит, ты плохой. Так что это очень сильно помогает даже сейчас, не только в дизайне - умение нестандартно решать проблемы и сложные ситуации.

— Конечно, особенно на старте. Банальный пример. Это будет глупо звучать, и наверняка никто не верит, как и Павлу Дурову, что мы не смотрели на Handy и HomeJoy, когда мы придумывали Qlean. У нас был единственный референс, мы нашли его сильно позднее, уже после того, как зарелизили на Афише наш сервис. К нам пришли инвесторы и говорят: «Ой, ребята, а что вы думаете про Handy, HomeJoy?». Мы в ответ: «Эээ». Они нам: «Чего? Вы не знаете про эти стартапы? Вы придурки?». А мы реально не знали.

— Ну, типа да. И ты можешь делать банальные решения. Ты можешь взять первое попавшееся, первое пришедшее в голову, даже если оно тебе кажется гениальным и прекрасным. Но если ты покопаешь чуть поглубже и подольше, уже пойдёшь на метафоры какого-то 3-его или 15-ого уровня, и придумаешь новую историю. Это то, чему в Британке, собственно, и учат.

— Это наша боль до сих пор. Мы чуть ли не каждый квартал что-то переделываем, потому что приходят новые люди. Пока у нас нет ответа на вопрос, как сделать эффективно. Мы что-то делаем, есть какая-то производительность, и мы стараемся это постоянно улучшать. Я не могу сказать, что мы всё делаем по канонам Agile, ну, в смысле Scrum, Kanban и так далее. Но мы сейчас внедряем какие-то вещи, и, кажется, это правда работает.

Странно, если бы это не работало, - этим пользуется весь мир, все большие компании. Поэтому какие-то методики применяем, за какими-то следим, и, может быть, когда-нибудь, когда нас будет ещё больше, мы их тоже будем интегрировать и внедрять. Основное что – коммуницируем очень много, стараемся, чтобы всё общение не сводилось к перепискам, скайп-чатикам, слэкам и так далее, чтобы было именно живое общение.

По факту у нас сейчас некий Scrum. Там, насколько я помню, 6 встреч, ну, вот этих митингов, ретроспективы и так далее. У нас пока 2-3. И то в свободном режиме, тогда, когда нам, правда, нужно что-то обсуждать, чтобы не тратить много времени. А так, типа Scrumban, типа Scrum и Kanban, и, в общем, всё.

— Qlean – это и есть вертикаль. Мы, по сути, сделаем платформу для того, чтобы вертикали можно было делать достаточно быстро. То есть мы делаем некую платформу, и это даже не столько для того, чтобы сетапить вертикали, но для того, чтобы было удобно управлять текущими сервисами. Мы выносим микросервисы, из которых потом можно будет легко запускать вертикали. Пока, в этом году, я думаю, что делаем Shelly, у нас же есть ещё маникюр. Мы масштабируем его, потому что нам там всё нравится. По поводу новых вещей я не уверен, потому что по qlean есть, чем заняться точно. Есть новые города, партнёры и так далее. Кажется, что нет. Но посмотрим. Пока не отвечу точно. Идей куча.

— Ну, потому что нам казалось, что модель абсолютно та же самая. Вообще один-в-один. Просто ты берёшь, сажаешь второго рекрутера, второго тренера, и вместо чистящих средств закупаешь лаки. Всё. Но как бы мы-то понимаем, что всё это не совсем так. Как-то это всё-таки вообще другая сфера, другой бизнес, другая экспертиза. Технически-то всё так. Те же самые мобильные приложения, платформа, логика распределения заказов, отзывы, фидбэк, колл-центр и так далее. Но именно в продуктовом отношении это другое. Тем не менее, это прёт. Рост такой же, как в qlean, даже лучше. Поэтому грех это не масштабировать. Мы, конечно, поспешили, но в любом случае получается классно. Это такой чэллендж, который тоже надо брать.

— Чтобы ещё и вкусно!

— Да-да-да.

— pavlov@qlean.ru. Там всё просто.

— Пока-пока!